Une décision peut appartenir à une personne sans cesser de concerner les autres.

Une directrice commerciale reçoit une proposition de poste à Dakar. Le salaire est meilleur. Le périmètre est plus large. Son entreprise lui laisse trois semaines pour répondre.

Elle vit à Abidjan. Elle aide sa mère chaque mois, accompagne un frère dans ses études et passe régulièrement voir une tante âgée. Son mari est favorable au départ. Sa mère lui dit : « Je suis heureuse pour toi, mais qui sera là si j’ai besoin de quelque chose ? »

En séance, la directrice formule son objectif : « Je veux prendre ma décision sans culpabiliser. »

Que ferait un coach pressé ? Il l’inviterait peut-être à « choisir enfin pour elle ». Il pourrait lui dire que sa famille doit accepter son ambition. À l’inverse, il pourrait considérer qu’une bonne fille ne s’éloigne pas des siens.

Dans les deux cas, il aurait déjà décidé à sa place.

Coacher à l’autonomie, dans cette situation, demande un travail plus patient. Il faut aider cette femme à voir ce qu’elle désire, ce qu’elle doit réellement, ce qu’elle se sent obligée de devoir et ce qu’elle peut organiser autrement. La famille compte dans sa décision. Elle ne doit pas prendre la décision à sa place. Le coach non plus.

C’est une question centrale pour le coaching en Afrique francophone. Nous utilisons souvent des méthodes qui invitent le client à clarifier son objectif, à affirmer son choix et à construire son plan d’action. Ces questions sont utiles. Mais elles peuvent manquer une partie du problème lorsque la personne décide au sein de liens familiaux, sociaux et professionnels forts.

De quelle autonomie parlons-nous ?

Le mot prête à confusion. Pour certains, être autonome signifie pouvoir agir sans demander la permission. Pour d’autres, il signifie ne dépendre de personne. Ces définitions décrivent mal la vie de la plupart d’entre nous.

Un dirigeant prend rarement une décision seul. Il tient compte de ses associés, de ses collaborateurs et parfois de sa famille. Une entrepreneure peut disposer de son activité tout en sachant que ses revenus soutiennent plusieurs foyers. Un jeune professionnel peut souhaiter changer de métier et mesurer ce que les études financées par ses parents représentent pour eux.

Ces liens ne prouvent pas un manque d’autonomie. Ils font partie de la situation dans laquelle une personne choisit.

Des philosophes africains ont défendu l’idée d’une autonomie relationnelle : la capacité à conduire sa vie se construit aussi dans les relations et les ressources rendues possibles par une communauté. Cette réflexion offre une piste utile au coaching. Elle ne donne pas une définition unique de « la culture africaine ».

Pour le coach, la question devient plus précise : comment aider quelqu’un à prendre une décision qu’il puisse reconnaître comme la sienne, alors que d’autres personnes seront touchées par cette décision ?

Cette formulation change la séance. Elle permet d’explorer les liens sans les traiter d’emblée comme des obstacles. Elle permet aussi de reconnaître qu’une obligation peut être généreuse, pesante, négociable ou injuste. Le coach doit découvrir ce qu’elle signifie pour cette personne, dans cette situation.

La communauté peut soutenir et contraindre

Nous parlons parfois de « logique communautaire » comme si elle avait toujours le même effet. Or une même famille peut aider un jeune à financer sa formation, puis attendre qu’il consacre une part importante de son salaire aux besoins collectifs. Un réseau professionnel peut ouvrir une porte, puis rendre difficile le refus d’une faveur. Un groupe peut protéger une personne en difficulté et décourager celle qui souhaite suivre une autre voie.

Il faut pouvoir regarder ces deux faces sans idéaliser la solidarité ni la réduire à une pression.

Une étude qualitative menée auprès de dirigeants de petites entreprises en Côte d’Ivoire montre, par exemple, comment les obligations familiales peuvent entrer dans les décisions de recrutement. Certains entrepreneurs interrogés cherchent à aider leurs proches. D’autres hésitent à les employer, car les liens de parenté peuvent rendre plus difficile l’application des règles de travail. L’étude porte sur un terrain précis. Elle montre néanmoins que les décisions économiques peuvent engager plusieurs loyautés à la fois.

Dans une séance de coaching, cette réalité peut surgir sous une phrase banale : « Je ne peux pas refuser. »

Que veut dire ne pas pouvoir ? La personne risque-t-elle de perdre une aide indispensable ? Redoute-t-elle une rupture ? A-t-elle promis quelque chose ? Ou imagine-t-elle une réaction qu’elle n’a jamais vérifiée ?

Le rôle du coach est d’aider à distinguer ces possibilités. Un « non » posé trop vite peut coûter cher. Un « oui » répété sans examen peut coûter tout autant.

Le danger d’une réponse importée toute faite

Un coach peut avoir été formé avec un exercice efficace : demander au client ce qu’il ferait « si l’avis des autres ne comptait pas ». Cette question peut ouvrir une perspective. Elle peut aussi retirer de la scène des personnes et des engagements que le client considère comme essentiels.

Prenons un cadre qui souhaite créer son entreprise. Son père attend de lui qu’il garde un emploi stable. Le coach lui demande : « Si votre père n’existait pas dans cette équation, que choisiriez-vous ? » Le cadre répond sans hésiter : « Je démissionnerais demain. »

La séance semble avoir produit une révélation. Pourtant, le père existe. Il a peut-être financé les études du cadre. Il dépend peut-être en partie de son revenu. La décision prise dans un monde sans père ne règle rien dans le monde où le client devra vivre.

Une autre question pourrait être : « Quelle place souhaitez-vous donner à l’avis de votre père dans une décision qui restera la vôtre ? » Puis : « De quoi aurait-il besoin pour comprendre votre projet ? De quoi auriez-vous besoin pour pouvoir lui parler sans demander son autorisation ? »

Le changement paraît modeste. Il ouvre pourtant davantage d’options. Le client peut reporter son départ, constituer une réserve financière, discuter avec son père ou quitter son poste malgré son désaccord. Le coach ne connaît pas à l’avance la bonne issue.

Des chercheurs travaillant sur le coaching en Afrique australe appellent depuis plusieurs années à mieux intégrer les perspectives culturelles locales dans la recherche et la formation des coachs. Leurs travaux sur l’Ubuntu concernent des contextes précis. Ils invitent surtout à examiner nos méthodes avant de supposer qu’elles conviennent partout de la même manière.

Cette vigilance vaut aussi en Afrique francophone. Un coach à Abidjan ne peut pas déduire les valeurs d’un client à Lomé, à Douala ou à Kinshasa du seul fait qu’ils vivent sur le même continent. Et deux personnes élevées dans le même quartier peuvent avoir des rapports très différents à leur famille.

La sensibilité culturelle commence lorsque le coach cesse de croire qu’il connaît déjà l’histoire du client.

Cartographier les liens avant de chercher une solution

Une manière pragmatique de travailler consiste à ralentir le passage de la question au plan d’action.

Reprenons la directrice commerciale invitée à Dakar. Avant d’examiner les avantages du poste, le coach peut lui proposer de nommer les personnes concernées. Qui dépend aujourd’hui de sa présence ? Qui dépend de son revenu ? Qui pourrait l’aider à organiser le départ ? Qui donne un avis sans subir directement les conséquences ?

Cette carte peut révéler des différences importantes. Sa mère redoute peut-être moins la distance que l’incertitude en cas d’urgence. Son frère peut être capable de prendre une part des démarches familiales. Une autre personne, très présente dans les discussions, peut n’avoir aucun rôle concret dans l’organisation actuelle.

Le coach peut alors approfondir : « Qu’avez-vous promis explicitement ? Qu’attend-on de vous sans l’avoir demandé ? Quelles responsabilités souhaitez-vous garder, même si vous partez ? »

Ces questions ne servent pas à compter les voix pour et contre le départ. Elles aident la cliente à voir où elle dispose d’une marge d’action.

Elle peut découvrir qu’elle souhaite accepter le poste et financer des visites régulières. Elle peut aussi comprendre que le moment est mal choisi pour elle. Ce qui compte, c’est la qualité du discernement qui conduit à la décision.

Parler de loyauté sans fabriquer de culpabilité

Dans certaines séances, le mot culpabilité devient un raccourci. Le client dit qu’il se sent coupable. Le coach cherche aussitôt à faire disparaître ce sentiment. Pourtant, il peut désigner des choses différentes.

Il peut signaler qu’une personne agit contre un engagement auquel elle tient. Il peut venir d’une attente familiale qu’elle ne partage plus. Il peut aussi persister même lorsque toutes les personnes concernées ont trouvé un accord raisonnable.

Un coach peut demander : « Qu’est-ce que cette culpabilité cherche à protéger ? » La réponse peut être : « Le lien avec ma mère. » La question suivante serait alors : « Comment voulez-vous prendre soin de ce lien si vous choisissez de partir ? »

Cette conversation respecte l’attachement du client. Elle lui permet aussi de vérifier si la culpabilité l’aide encore à agir avec justesse ou si elle l’empêche d’envisager tout changement.

Il arrive qu’une famille refuse la limite proposée. Il arrive qu’une conversation bien préparée se passe mal. Coacher à l’autonomie ne consiste pas à promettre qu’une décision assumée sera acceptée par tous. Le client a besoin de pouvoir envisager les conséquences, y compris celles qu’il préférerait éviter.

Quand le groupe empiète sur la liberté de la personne

Prendre les relations au sérieux ne signifie pas laisser le groupe disposer de l’individu.

Une cliente peut subir des menaces parce qu’elle veut travailler, étudier ou disposer de ses revenus. Un professionnel peut être contraint de recruter un proche malgré les risques pour son activité. Une personne peut se voir interdire toute décision sans l’accord d’une autorité familiale.

Le coach doit pouvoir accueillir ces situations sans les excuser au nom de la culture. Il doit aussi éviter de poser un diagnostic général sur une famille qu’il ne connaît qu’à travers quelques séances.

Une question directe peut être nécessaire : « Que se passerait-il concrètement si vous faisiez ce choix ? » Elle permet de distinguer un désaccord pénible d’un risque plus grave. Selon la situation et ses compétences, le coach devra aider son client à trouver les ressources appropriées, voire reconnaître qu’un autre professionnel est nécessaire.

Le référentiel de compétences de l’International Coaching Federation insiste sur la prise en compte de l’identité et du contexte du client, sur la qualité de la relation et sur sa capacité à construire ses propres actions. Son code de déontologie demande aussi au coach de travailler dans les limites de ses compétences et de gérer les différences de pouvoir présentes dans la relation.

Cela concerne le pouvoir de la famille sur le client. Cela concerne également celui du coach.

Le coach peut devenir une nouvelle autorité

Il existe un piège discret. Le client cherche à décider avec moins de dépendance envers son entourage. Puis il commence à demander au coach son avis avant chaque conversation importante. Il ose contredire ses proches, mais n’ose plus contredire son coach.

Le déplacement peut donner l’apparence d’un progrès. La personne utilise un vocabulaire nouveau. Elle affirme davantage ses choix. Pourtant, elle attend toujours qu’une autre voix valide ce qu’elle pense.

Le coach devrait s’en apercevoir. Il peut demander : « Qu’attendez-vous de ma réponse ? » ou « Que feriez-vous si nous ne nous revoyions pas avant cette décision ? » Il peut aussi mettre en discussion ce qui se passe dans la relation de coaching.

L’autonomie du client ne se mesure pas au nombre de « non » qu’il prononce à sa famille. Elle se voit dans sa capacité croissante à comprendre ses raisons, à parler avec les personnes concernées et à choisir sans confier sa décision à une nouvelle autorité.

Et quand l’entreprise paie le coaching ?

La logique communautaire ne s’arrête pas à la porte du bureau. Dans certaines organisations, un collaborateur hésite à contester un supérieur qui l’a aidé à progresser. Une dirigeante peut vouloir déléguer une responsabilité, tout en craignant qu’une personne de son réseau interprète ce choix comme une mise à l’écart. Les liens de confiance apportent de la force. Ils rendent aussi certains arbitrages plus sensibles.

Une difficulté supplémentaire apparaît quand l’entreprise finance le coaching. Elle souhaite souvent un résultat visible : davantage d’initiative, des décisions plus rapides ou une meilleure capacité à dire non. Le client, lui, peut vouloir comprendre comment tenir compte de ses obligations sans s’épuiser.

Il faut clarifier ces attentes au début de l’accompagnement. Qu’espère l’entreprise ? Sur quoi le client veut-il travailler ? Quelles informations resteront confidentielles ? Qui décidera de ce qui constitue un progrès ?

Un salarié devenu plus autonome peut prendre une décision que son employeur n’attendait pas. Il peut demander des moyens, contester une pratique ou refuser une mission. Si l’entreprise ne souhaite que des collaborateurs plus dociles sous l’étiquette de l’autonomie, le contrat de coaching porte une contradiction qu’il vaut mieux nommer.

Une pratique qui demande de la curiosité

Comment coacher, alors, lorsque les liens communautaires comptent beaucoup ? En commençant par des questions simples, posées sans idée préconçue :

• « Qui sera touché par votre décision ? »
• « Parmi leurs attentes, lesquelles reconnaissez-vous comme des engagements que vous voulez tenir ? »
• « Lesquelles avez-vous acceptées sans jamais en discuter ? »
• « Quel choix pourriez-vous expliquer avec honnêteté, même si certains le désapprouvent ? »
• « Quelle conversation manque aujourd’hui pour vous permettre d’avancer ? »

Ces questions ne constituent pas une recette. Elles ouvrent une enquête que le client mène avec le coach. Certaines séances déboucheront sur une nouvelle limite. D’autres sur une responsabilité mieux assumée. D’autres encore ont découvert que la prise de décision individuelle exige une discussion collective.

Le coach doit rester attentif à ses propres réactions. S’il admire particulièrement l’indépendance, il risque d’applaudir trop vite une rupture. S’il valorise fortement la loyauté familiale, il risque de décourager un départ nécessaire. Il lui faut connaître ses préférences pour éviter de lui imposer une direction.

Choisir avec les autres autour de soi

La directrice commerciale accepte-t-elle le poste à Dakar ? Nous n’avons pas besoin de le savoir pour comprendre ce qu’un bon accompagnement pourrait lui apporter.

Elle pourrait parler à sa mère de ce qui l’inquiète réellement. Elle pourrait demander à son frère quelle part du soutien familial il peut prendre. Elle pourrait calculer le coût des déplacements et découvrir que son projet reste viable. Après ces échanges, elle pourrait partir. Elle pourrait aussi rester.

Dans les deux cas, l’autonomie ne serait pas l’absence de liens. Elle résiderait dans sa capacité à regarder ces liens en face, à négocier ce qui peut l’être et à assumer le choix qui lui revient.

C’est peut-être l’une des questions les plus fécondes pour le coaching en Afrique francophone. Comment accompagner une personne sans l’isoler artificiellement de ceux qui comptent pour elle ? Et comment respecter la force du collectif sans lui abandonner la liberté de chacun ?

Nous n’avons pas besoin d’une réponse uniforme. Nous avons besoin de coachs capables de tenir ces deux questions ouvertes assez longtemps pour que leurs clients puissent y trouver leur propre chemin.

Deux questions de terrain

Coacher à l’autonomie signifie-t-il encourager une décision solitaire ?

Non. Le client peut tenir compte des personnes concernées tout en assumant son choix. Le coach l’aide à distinguer les engagements qu’il souhaite tenir des attentes qu’il n’a jamais examinées.

Comment explorer une obligation familiale sans la juger ?

En demandant ce qu’elle représente, ce qu’elle coûte, ce qui a été promis et ce qui peut être discuté. Le coach laisse au client le droit d’en redéfinir les termes.

La question du contexte revient dans notre article sur les huit compétences ICF, qui examine ce qu’un référentiel apporte à la pratique en Afrique.