Quand un coach plus jeune accompagne une personne plus âgée, qui doit à qui le respect ?

La séance commence à Abidjan. Un coach de 35 ans accueille un dirigeant de 62 ans. Ce dernier a fondé son entreprise bien avant que le coach n’entre dans la vie professionnelle.

Après quelques minutes, le dirigeant décrit une difficulté. Son équipe attend qu’il délègue davantage. Ses enfants, désormais présents dans l’entreprise, veulent prendre des décisions sans le consulter à chaque étape. Lui estime qu’ils ne mesurent pas les risques qu’il a portés pour construire ce qu’ils dirigent aujourd’hui.

Le coach hésite. Il voit une question qu’il aimerait poser : « Qu’est-ce que vous empêchez vos enfants d’apprendre en décidant encore pour eux ? »

Mais il se retient. Trouverait-il cette question juste si le client avait son âge ? Craint-il de manquer de respect à cet homme ? Ou pressent-il qu’il n’a pas encore assez compris la situation ?

Peut-on coacher son aîné en Afrique ? La réponse courte est oui. La réponse utile demande d’examiner ce qui se passe entre les deux personnes. Car le coach et son client entrent dans la séance avec plus que leurs rôles professionnels. Ils y apportent leur âge, leur expérience, leur statut et leurs idées du respect.

L’âge est parfois présent avant le premier mot

Dans plusieurs sociétés africaines, être plus âgé peut donner une place particulière dans les relations. Cette place varie selon les familles, les milieux et les pays. Elle peut s’exprimer dans la manière de saluer, de prendre la parole ou de formuler un désaccord.

Des recherches menées dans des contextes ouest-africains montrent à la fois la valeur accordée à l’aînesse et les attentes qui accompagnent cette position. Une étude consacrée aux représentations de l’aîné dans le sud-ouest du Nigeria décrit le respect qui lui est porté. Elle relève aussi qu’un aîné est attendu sur son comportement et son caractère. Ces travaux éclairent un contexte précis. Ils ne définissent pas une règle valable pour toute l’Afrique.

Le coach doit partir de là : l’âge peut compter, mais il ne sait pas encore comment il compte pour cette personne.

Le dirigeant de 62 ans se sentira peut-être parfaitement libre avec un coach plus jeune. Il peut apprécier de rencontrer quelqu’un qui n’a pas connu l’histoire de l’entreprise et qui posera des questions neuves. Un autre dirigeant pourrait, au contraire, entendre certaines questions comme une leçon donnée par quelqu’un qui n’a jamais porté ses responsabilités.

Le coach ne peut déduire ni l’une ni l’autre réaction du seul âge de son client. Il peut observer ce qui se passe et, si nécessaire, en parler.

Deux formes d’autorité se rencontrent

L’aîné peut avoir une autorité liée à l’expérience, à sa position familiale ou à son parcours. Le coach dispose d’une autre forme d’autorité. Il connaît un métier. Il propose un cadre de travail. Il choisit parfois le moment d’une question difficile.

Aucune de ces autorités ne disparaît parce que la séance commence.

Cette rencontre peut produire un échange fécond. Le client apporte une expérience que le coach ne possède pas. Le coach aide le client à regarder cette expérience sous un angle qu’il n’avait pas envisagé. Chacun a quelque chose à apprendre de l’autre.

Elle peut aussi créer une gêne silencieuse. Le coach n’ose plus poser ses questions. Le client, lui, croit devoir montrer au jeune professionnel qu’il maîtrise déjà le sujet. Une heure passe. Ils ont parlé avec courtoisie. Aucun des deux n’a abordé ce qui préoccupait réellement le client.

Le code de déontologie de l’International Coaching Federation demande au coach de gérer, avec son client, les différences de pouvoir ou de statut qui peuvent venir du contexte culturel et relationnel. L’âge peut faire partie de ces différences. Il ne suffit pas de prétendre qu’il n’a aucune importance pour qu’il cesse d’en avoir.

Une question simple peut parfois aider : « Comment vivez-vous le fait d’être accompagné par une personne plus jeune que vous ? » Elle peut sembler directe. Posée avec sincérité, elle laisse au client la possibilité de dire que cela ne le préoccupe pas, que cela l’amuse ou que cela le met mal à l’aise.

Le coach peut alors travailler avec une réponse réelle, au lieu d’essayer de deviner.

Ce que l’on confond parfois avec le respect

Respecter un aîné peut vouloir dire le saluer avec soin, reconnaître son parcours et lui laisser le temps d’exposer ce qu’il a vécu. Cela n’oblige pas le coach à approuver toutes ses conclusions.

Supposons que le dirigeant explique : « Mes enfants veulent tout changer. Ils doivent d’abord apprendre à m’écouter. » Le coach pourrait se précipiter : « Vous devez leur faire confiance. » Il pourrait aussi répondre : « Vous avez raison, ils sont trop impatients. »

Dans les deux cas, il fermerait la conversation.

Il peut plutôt demander : « Qu’aimeriez-vous qu’ils comprennent de ce que vous avez construit ? » Puis, un peu plus tard : « Qu’aimeriez-vous comprendre de ce qu’ils essaient de construire à leur tour ? »

Ces questions reconnaissent la place du fondateur. Elles l’invitent également à examiner son influence actuelle.

Le respect devient précieux lorsqu’il permet une parole franche. S’il oblige le coach à éviter chaque sujet délicat, il prive le client du travail pour lequel il est venu.

La difficulté est de trouver le bon moment. Une question peut être pertinente et arriver trop tôt. Avant de demander au fondateur ce qu’il empêche ses enfants d’apprendre, le coach gagnerait peut-être à comprendre ce qu’il a déjà essayé de leur confier, ce qui s’est passé et ce qu’il craint de perdre. Le courage du coach ne se mesure pas à la rapidité de sa confrontation.

L’aîné ne cherche pas toujours un expert

Une autre hésitation revient souvent : « Comment puis-je accompagner quelqu’un qui a vécu plus que moi ? »

La question mérite d’être entendue. Le coach plus jeune ne connaît pas de l’intérieur les vingt années passées à développer cette entreprise. Il serait présomptueux de parler comme s’il connaissait mieux que son client la succession, les tensions familiales ou les décisions qui ont assuré sa survie.

Mais le coaching ne lui demande pas de surpasser le dirigeant en expérience. Son travail est de soutenir une réflexion que le dirigeant ne parvient peut-être plus à mener seul au milieu des attentes de tous.

Les collaborateurs attendent des décisions. Les enfants cherchent leur place. Les anciens associés racontent le passé. Qui, dans cet entourage, peut demander au fondateur ce qu’il souhaite pour la suite sans aussitôt défendre ses propres intérêts ?

Le coach peut offrir cet espace. Encore faut-il qu’il ne transforme pas sa méthode en preuve de supériorité. Il peut dire : « Vous connaissez cette entreprise mieux que moi. J’aimerais comprendre comment vous voyez ce qui se joue aujourd’hui. »

Cette phrase ne diminue pas sa compétence. Elle situe clairement ce que chacun apporte.

Attention à ne pas faire de l’âge une explication universelle

Dans une succession difficile, il est tentant d’expliquer le conflit par un « choc des générations ». Le fondateur serait attaché au contrôle. Les enfants voudraient moderniser. L’histoire semble claire. Elle pourrait être fausse.

Peut-être que la fille du dirigeant souhaite reprendre une activité dont les comptes ne lui sont pas accessibles. Peut-être qu’un fils veut engager des dépenses que l’entreprise ne peut pas supporter. Peut-être que le père a déjà délégué, puis dû intervenir après une décision coûteuse. Peut-être aussi qu’il promet de déléguer sans jamais donner à ses enfants le droit de se tromper.

L’âge peut aider à comprendre ce que chaque personne attend de l’autre. Il ne remplace pas l’examen des faits, des responsabilités et des ressources.

Le même principe vaut en dehors des entreprises familiales. Un cadre de 40 ans peut hésiter à donner un retour à un collaborateur de 58 ans. Le problème tient-il à leur différence d’âge ? À la façon dont le cadre formule ses attentes ? À une expertise insuffisamment reconnue ? À des règles que personne n’applique de manière cohérente ?

Un coach attentif garde ces possibilités ouvertes. Il demande au client ce qu’il a observé, ce qu’il a interprété et ce qu’il aimerait vérifier. C’est ainsi qu’une idée générale sur les générations redevient une situation sur laquelle on peut agir.

Les mots du coach peuvent rapprocher ou fermer la séance

La façon de s’adresser au client compte. Certains préfèrent le vouvoiement et leur titre professionnel. D’autres invitent rapidement le coach à utiliser leur prénom. Le bon choix ne se déduit ni de l’âge, ni d’une théorie culturelle.

Le coach peut demander : « Comment souhaitez-vous que je m’adresse à vous ? » Il peut aussi observer si sa propre manière de parler permet au client de se sentir à l’aise.

Il faut toutefois distinguer la forme et le fond. Appeler quelqu’un « Monsieur le Président » ne rend pas automatiquement la relation respectueuse. Et utiliser son prénom ne prouve pas une familiarité excessive si c’est le choix du client.

Une formule très déférente peut même masquer un problème. Le coach paraît respectueux, mais il n’ose plus revenir sur une contradiction. Le client sent cette retenue. Il obtient de l’approbation là où il espérait pouvoir réfléchir.

À l’inverse, un coach peut chercher à montrer qu’il n’est pas impressionné par le statut de son aîné. Il coupe la parole, provoque ou défend ses questions comme des défis à relever. Il cherche alors à gagner une place dans la relation, au lieu de servir le travail du client.

Une question utile pour le coach serait : « Est-ce que je modifie ma façon de travailler pour mieux entendre cette personne, ou parce que je veux prouver quelque chose face à elle ? »

Et si le client attend des conseils ?

Un dirigeant âgé peut dire à son jeune coach : « Vous connaissez les nouvelles pratiques. Dites-moi ce que je dois faire. » La demande est compréhensible. Il a peut-être choisi ce professionnel pour son regard sur les transformations actuelles.

Le coach peut posséder des connaissances utiles. Mais il doit clarifier ce qu’il est en train de proposer. Partage-t-il une information ? Donne-t-il un avis de consultant ? Aide-t-il le client à examiner plusieurs options ?

La confusion survient lorsqu’il dispense des conseils tout en les présentant comme des découvertes du client. Elle survient aussi lorsqu’il refuse tout échange d’information au nom d’une idée rigide du coaching, alors que le client cherche simplement à savoir de quoi ils peuvent parler.

L’ICF demande aux professionnels de distinguer le coaching des autres formes d’accompagnement et d’expliquer leurs rôles lorsqu’ils en exercent plusieurs. Le référentiel de compétences prévoit également que le coach et le client définissent ce qui appartient à leur travail commun.

Avec un aîné comme avec tout autre client, la clarté du cadre rend la relation plus libre. Le coach peut proposer : « Je peux vous partager ce que j’observe dans d’autres organisations. Ensuite, nous regarderons ce qui vous paraît applicable ici. Est-ce utile pour vous ? »

Le client garde alors la possibilité d’accepter, de nuancer ou de refuser cet apport.

Le cas plus délicat : coacher un aîné de sa propre famille

Jusqu’ici, nous avons parlé d’un coach et d’un client qui n’avaient pas de lien familial. La question « Peut-on coacher son aîné ? » peut aussi désigner un père, une tante ou un grand frère.

La difficulté change de nature.

Un fils formé au coaching peut souhaiter aider son père à préparer sa retraite. Une nièce peut vouloir poser de bonnes questions à une tante qui traverse une transition professionnelle. Rien n’empêche ces conversations. Elles peuvent même être précieuses.

Mais il faut prendre garde au moment où l’on affirme « coacher » un proche. Les deux personnes ont déjà une histoire. L’une peut connaître des sujets que l’autre préférerait ne pas rouvrir. Une question professionnelle peut être entendue comme un reproche familial. La personne qui se présente comme coach peut avoir elle-même un intérêt dans la décision.

Imaginez un fils qui demande à son père fondateur : « Qu’est-ce qui vous empêche de passer la main ? » Si le fils souhaite reprendre l’entreprise, sa question a un poids que la même phrase n’aurait pas dans la bouche d’un coach extérieur.

Il peut être utile d’en parler en famille. Il serait trompeur de faire comme si cette conversation était une séance de coaching indépendante. Le code de déontologie de l’ICF demande au professionnel d’identifier et de gérer les conflits d’intérêts liés à des relations ou à des rôles multiples. Selon la situation, confier l’accompagnement à une personne extérieure sera plus juste.

La compétence de coach ne suspend pas la place que l’on occupe dans sa propre famille.

Quand faut-il renoncer ?

Un jeune coach peut accompagner efficacement un client plus âgé. Il doit pourtant pouvoir reconnaître qu’une relation donnée ne lui permet pas de bien travailler.

Peut-être que le client souhaite un conseiller qui tranche à sa place et ne veut pas d’un travail de coaching. Peut-être que le coach admire tellement le dirigeant qu’il ne parvient jamais à interroger ses choix. Peut-être qu’un lien familial, économique ou professionnel rend la confidentialité incertaine. Peut-être enfin que les deux personnes ont essayé de clarifier leur relation sans parvenir à parler librement.

Renoncer à cet accompagnement ne signifie pas que les différences d’âge rendent le coaching impossible. Cela signifie que ce client a besoin d’un autre espace, avec un autre professionnel ou un autre type d’aide.

L’ICF prévoit que le coach examine la valeur réelle de la relation pour son client et envisage, si nécessaire, une autre ressource ou un autre professionnel. Son code souligne aussi que certaines différences de pouvoir demandent un travail explicite entre les deux personnes.

Ce discernement fait partie du métier. Un coach n’a pas à réussir chaque accompagnement pour prouver sa légitimité.

Apprendre à tenir sa place

Revenons à notre première scène. Le coach de 35 ans est face au dirigeant de 62 ans. La question qu’il hésitait à poser reste possible. Elle sera peut-être utile plus tard. Il lui faut d’abord comprendre ce que représente, pour son client, le fait de laisser ses enfants décider.

Il pourrait commencer ainsi : « Vous souhaitez leur donner davantage de place. Qu’aimeriez-vous qu’ils puissent faire sans vous dans un an ? » Puis : « Dans quelles situations intervenir aujourd’hui vous paraît-il indispensable ? »

À mesure que la relation se construit, le coach pourra examiner avec le fondateur les écarts entre ses intentions et ses actes. Il pourra le faire avec respect. Il pourra aussi accepter que le client ne soit pas d’accord avec lui.

C’est peut-être là que réside la réponse. On peut coacher son aîné lorsqu’on ne lui demande ni d’abandonner sa dignité, ni de renoncer à réfléchir. Le coach reconnaît l’expérience de la personne. Il garde la liberté professionnelle nécessaire pour poser une question difficile. Le client reste libre de la recevoir, de la contester ou d’ouvrir une autre piste.

Chez Coaching Ways Côte d’Ivoire, cette question nous semble essentielle à la formation des coachs. Elle demande davantage qu’une formule sur le respect des cultures. Elle demande de travailler sa propre relation à l’âge, au statut et à l’autorité. Elle demande de s’exercer à des conversations où la politesse peut devenir une fuite, et où la franchise peut facilement devenir de l’arrogance.

Le bon équilibre ne s’apprend pas dans une phrase. Il se construit au contact des clients, puis dans la réflexion sur ce qui s’est réellement passé pendant la séance.

Un coach plus jeune n’a pas besoin de devenir l’aîné de son client pour lui être utile. Il doit pouvoir être pleinement son coach.

Deux questions de terrain

Un coach plus jeune peut-il poser des questions difficiles à un aîné ?

Oui, lorsque le cadre de la relation est clair et que le client lui accorde cette place. Le respect se manifeste aussi dans la façon de demander, d’écouter la réponse et d’accepter la correction.

Coacher un aîné de sa famille relève-t-il du même cadre ?

La proximité familiale change la relation. Avant d’appeler cela du coaching, il faut examiner les attentes, la confidentialité et la liberté réelle de chacun de refuser ou d’interrompre l’échange.

Pour poursuivre la réflexion

• Comment coacher à l’autonomie en Afrique quand la logique communautaire est forte ? : l’autonomie dans les relations familiales.
• Les huit compétences ICF sont-elles suffisantes pour coacher efficacement en Afrique ? : le cadre ICF confronté aux réalités africaines.