Le problème n’est pas toujours de trouver les mots. Il faut parfois savoir ce que l’on risque en les prononçant.

Une responsable d’équipe raconte à son coach une décision qu’elle juge injuste. Son directeur a retiré un projet à son service sans l’en avertir. Elle décrit la chronologie avec précision. Elle explique qui a été consulté, ce que son équipe a perdu et les arguments qu’elle souhaite présenter.

Le coach lui demande : « Qu’est-ce que vous ressentez ? »

Elle marque une pause, puis répond : « Il faut surtout que je trouve une solution. »

Le coach pourrait croire qu’elle évite ses émotions. Peut-être. Il pourrait aussi reconnaître qu’elle vient de dire quelque chose d’important. Si elle montre sa colère au directeur, sera-t-elle écoutée ? Si elle parle de sa déception à son équipe, perdra-t-elle leur confiance ? Et pourquoi devrait-elle confier au coach une émotion qu’elle ne sait pas encore nommer ?

La question n’est donc pas simplement : les personnes accompagnées en Afrique parlent-elles facilement de leurs émotions ? Elle est aussi : dans quelles conditions cette parole leur paraît-elle possible, utile et sans danger ?

Une question trop large pour une seule réponse

« En Afrique, on ne parle pas de ses émotions. » La formule est facile à retenir. Elle est aussi beaucoup trop générale.

Un même homme peut parler librement de sa peur à son épouse et garder le silence devant ses collègues. Une dirigeante peut montrer sa colère en séance, mais refuser de le faire en comité de direction. Deux personnes d’une même famille peuvent avoir appris des manières très différentes d’exprimer la peine ou la joie.

Le pays, la langue, le milieu professionnel, l’âge, le genre et l’histoire personnelle peuvent jouer un rôle. Le moment compte aussi. Une personne peut vouloir parler de ses émotions après plusieurs séances, alors qu’elle ne connaissait pas le coach une heure plus tôt.

Nous n’avons pas besoin de décider à l’avance ce que « les Africains » ressentent ou expriment. Nous avons besoin d’écouter cette personne et de comprendre les règles, explicites ou non, avec lesquelles elle vit.

Cela commence par une curiosité envers ses mots. « Je suis fatigué », « j’ai trop de choses dans la tête », « cette affaire me pèse » ou « je ne dors plus » peuvent ouvrir des conversations différentes. Le coach gagne à demander ce que ces phrases signifient pour le client, au lieu de les traduire immédiatement dans son propre vocabulaire émotionnel.

Des recherches sur les façons de nommer la détresse dans différents contextes d’Afrique subsaharienne montrent que des expressions comme « trop penser » peuvent recouvrir des préoccupations personnelles, familiales et professionnelles. Une étude menée auprès de femmes dans une région du Mali décrit, dans un cadre clinique précis, plusieurs mots locaux pour parler des inquiétudes, de la souffrance et des relations qui y contribuent. Ces études ne décrivent pas des séances de coaching. Elles rappellent qu’une expérience intérieure peut être dite autrement que dans les catégories familières au coach.

Avant de demander « que ressentez-vous ? », demander « que s’est-il passé ? »

La question sur les émotions peut être excellente. Elle peut aussi arriver trop tôt.

Reprenons la responsable d’équipe. Elle cherche d’abord à comprendre une décision et à préparer une conversation. Le coach pourrait lui demander : « Quel moment de cette histoire vous revient le plus souvent ? » Elle répond peut-être : « La réunion où j’ai découvert que tout le monde savait déjà. »

Il pourrait poursuivre : « Qu’est-ce qui a été le plus difficile dans ce moment ? » La réponse viendrait peut-être : « J’ai eu honte devant mon équipe. »

Le coach n’a pas arraché un aveu. Il a suivi le récit de sa cliente jusqu’à ce qu’elle trouve elle-même le mot qui compte.

Parfois, elle ne le trouvera pas. Ou elle ne voudra pas le dire. Cela ne rend pas la séance inutile. On peut travailler à partir des faits, des pensées, des hésitations et des choix possibles. On peut aussi revenir à une émotion plus tard, lorsque le client lui donne une place.

L’émotion n’est pas une case que le coach doit remplir avant de passer à l’action.

Qui paie le prix d’une émotion exprimée ?

Dans le travail, toutes les personnes ne disposent pas de la même liberté pour montrer ce qu’elles vivent.

Un directeur peut manifester sa colère et être décrit comme exigeant. Une collaboratrice qui réagit de façon semblable peut craindre d’être jugée instable. Un jeune responsable peut hésiter à contredire publiquement un supérieur plus âgé. Une personne dont la progression dépend d’un dirigeant cherchera peut-être ses mots avec beaucoup de prudence.

Le coach doit prendre ces calculs au sérieux. Dire à son client « exprimez simplement ce que vous ressentez » peut sembler libérateur. Le client, lui, devra vivre avec la réaction des autres après la séance.

L’Organisation mondiale de la santé souligne que la stigmatisation, les conditions de travail et la crainte pour son emploi peuvent freiner la parole et la recherche d’aide dans différents milieux professionnels africains. Il s’agit ici de santé mentale, qui ne se confond pas avec toute émotion vécue au travail. Le constat invite néanmoins à examiner les conséquences possibles d’une confidence plutôt qu’à supposer que parler est toujours sans risque.

La responsable d’équipe peut souhaiter dire à son directeur qu’elle s’est sentie humiliée. Elle peut aussi décider de commencer par les effets de sa décision sur le projet et par les règles de concertation qu’elle souhaite établir. Le coach l’aide à choisir une parole qu’elle pourra porter dans sa situation réelle. Il ne choisit pas à sa place la quantité d’intimité qu’elle doit exposer.

La confiance ne se décrète pas au début d’une séance

Un coach peut promettre la confidentialité. Son client peut comprendre la promesse et rester prudent.

Que se passe-t-il si l’entreprise paie ? Le DRH recevra-t-il un bilan ? Le coach connaît-il le directeur dont le client veut parler ? Que fera-t-il s’il croise ce directeur lors d’un événement professionnel ? Ces questions deviennent particulièrement importantes dans un milieu où les personnes se connaissent et se retrouvent dans plusieurs cercles.

Le code de déontologie de l’International Coaching Federation demande un accord clair sur la relation, les informations échangées et la confidentialité. Le référentiel de compétences prévoit que le coach crée avec son client un espace où celui-ci puisse s’exprimer librement. Ces engagements demandent des actes précis, surtout lorsque plusieurs parties participent à l’accompagnement.

Le coach peut dire dès le départ : « Votre employeur finance ce parcours. Nous allons préciser ensemble ce qui pourra lui être communiqué et ce qui restera entre nous. » Il peut répondre aux questions du client sans s’offenser de sa prudence.

La confiance se construit aussi dans les petites choses. Que fait le coach quand son hypothèse est refusée ? Laisse-t-il le client chercher ses mots ? Peut-il entendre : « Je préfère ne pas en parler maintenant » sans insister ?

Un client qui garde une part de lui-même privée n’est pas nécessairement fermé. Il exerce peut-être une liberté que le coaching doit respecter.

Les émotions ne se présentent pas toujours comme des confidences

Un dirigeant répète trois fois qu’une situation est « inadmissible ». Il parle du risque financier, du manque de rigueur de ses collaborateurs et de sa réputation. Il ne dit jamais : « J’ai peur. »

Le coach pourrait lui demander ce qu’il craint. Mais il pourrait commencer ailleurs : « Parmi toutes les conséquences que vous évoquez, laquelle vous préoccupe le plus ? »

Le dirigeant répond peut-être que des salariés perdront leur emploi si le contrat échoue. Sa colère prend alors un sens nouveau. Elle peut contenir une inquiétude pour les autres, un sentiment de responsabilité ou une peur de revivre un ancien échec.

À l’inverse, une personne peut dire « je suis stressée » parce que ce mot est acceptable au travail, sans vouloir développer ce qu’elle vit. Une autre peut rire en racontant un événement douloureux. Une troisième peut parler longuement de ses proches alors que le coach cherche ce qu’elle ressent « personnellement ».

Aucun de ces comportements ne donne au coach une autorisation d’interpréter avec certitude. Il peut proposer une observation et laisser le client la corriger : « Vous souriez en racontant un moment que vous décrivez comme difficile. Qu’est-ce qui se passe pour vous ? »

Le client peut répondre : « C’est ma façon d’en parler. » Cette réponse mérite autant d’attention qu’une confidence plus attendue.

La langue change parfois ce qui devient dicible

Le coaching en Afrique francophone se déroule souvent en français. Ce n’est pas toujours la langue dans laquelle le client a appris à parler de la peur, de l’affection ou de la honte.

Une expression dans une autre langue peut lui venir plus facilement. Elle peut porter une nuance que « tristesse » ou « anxiété » ne rend pas. Le coach n’a pas besoin de connaître toutes les langues du client pour accueillir cette possibilité.

Il peut demander : « Y a-t-il un mot qui dirait mieux ce que vous vivez ? » Puis laisser la personne l’expliquer. Il peut aussi vérifier ce qu’elle entend par un terme français apparemment simple. « Je suis déçu » peut parler d’une promesse rompue, d’une colère retenue ou d’un lien qui s’abîme.

L’étude menée au Mali souligne combien les mots employés pour décrire une souffrance sont liés à leur contexte social et linguistique. Ses auteurs signalent aussi les limites de traduction de leurs propres données. Cette prudence est utile au coach : traduire le mot du client dans une catégorie familière peut aider, mais peut également faire perdre une partie de son sens.

Il ne s’agit pas de collectionner des expressions « locales » comme des outils exotiques. Il s’agit de prendre au sérieux la langue dans laquelle une personne parvient à dire ce qu’elle vit.

L’émotion peut éclairer une décision sans la dicter

Quand une cliente dit qu’elle est en colère contre son associé, le coach n’a pas à conclure qu’elle doit rompre leur collaboration. Quand elle dit qu’elle a peur d’une promotion, il n’a pas à conclure qu’elle devrait la refuser.

Une émotion peut attirer l’attention sur ce qui compte. Elle peut signaler une limite franchie, une perte redoutée ou un désir longtemps écarté. Elle peut aussi être passagère. Le travail consiste à comprendre ce qu’elle apprend au client, puis à examiner ce qu’il souhaite faire.

Prenons une entrepreneure qui se sent coupable chaque fois qu’elle refuse de prêter de l’argent à un proche. Le coach pourrait vouloir lui apprendre à dire non. Il pourrait aussi explorer ce que cette aide représente pour elle, ce qu’elle peut réellement donner et les conséquences de ses prêts sur son activité.

La culpabilité ne livre pas une instruction. Elle indique un sujet à examiner.

Cette distinction évite deux réactions fréquentes. La première consiste à ignorer l’émotion au profit d’un plan d’action rapide. La seconde consiste à traiter l’émotion comme une vérité suffisante : « Si vous le ressentez si fortement, c’est que vous connaissez déjà la réponse. »

Le client peut ressentir quelque chose de fort et avoir encore besoin de réfléchir.

Le coach a-t-il besoin que son client parle de ses émotions ?

La question est moins confortable qu’il n’y paraît.

Certains coachs se sentent utiles lorsqu’une séance devient très personnelle. Les larmes semblent prouver que le travail est profond. Une confession peut donner au professionnel l’impression d’avoir atteint « le vrai sujet ».

Il faut se méfier de cette satisfaction. Le client n’a pas à se dévoiler pour confirmer la compétence du coach. Une séance calme peut produire un déplacement important. Une séance émouvante peut aussi laisser le client exposé, sans avoir clarifié ce qu’il souhaitait.

Le référentiel ICF demande au coach d’être attentif aux émotions et aux signes non verbaux du client. Il l’invite également à adapter son approche à ses besoins et à respecter son autonomie. Il ne fixe aucun degré d’exposition émotionnelle que le client devrait atteindre.

Une question pour le coach serait donc : « Est-ce que cette exploration aide le client à travailler ce qu’il est venu travailler ? » Si la réponse est incertaine, il peut la lui poser.

Quand le coaching atteint sa limite

Parler de ses émotions en coaching ne signifie pas que tout ce qui apparaît en séance relève du coaching.

Une personne peut évoquer une souffrance intense, persistante, qui affecte fortement son sommeil, sa vie quotidienne ou sa capacité à travailler. Le coach peut l’écouter avec respect. Il doit aussi reconnaître lorsque la situation demande l’évaluation ou l’aide d’un professionnel de santé qualifié.

Orienter ne revient pas à rejeter la personne. Le coach peut expliquer sa préoccupation et discuter avec elle de la suite, dans le respect de ses compétences et du cadre établi. Le référentiel ICF prévoit la distinction entre coaching et psychothérapie ainsi que l’orientation vers d’autres professionnels lorsque cela est nécessaire.

Cette limite protège une chose importante : la possibilité pour le client de recevoir l’aide qui correspond à son besoin. Le coach peut continuer à l’accompagner sur certains objectifs si le cadre s’y prête. Il ne doit pas transformer chaque difficulté en sujet de coaching parce qu’une relation de confiance s’est créée.

Rendre la parole possible, sans l’exiger

Revenons à la responsable d’équipe. Elle voulait d’abord préparer une conversation avec son directeur. Au fil de la séance, elle comprend que la décision l’a blessée parce qu’elle l’a découverte devant ses collaborateurs. Elle décide de demander un échange en tête-à-tête.

Elle n’a peut-être pas besoin de dire : « Je me suis sentie humiliée. » Elle choisira peut-être : « Quand une décision concernant mon équipe est prise sans que je sois informée, je perds la possibilité de la préparer avec eux. J’aimerais que nous changions cela. »

Elle sait maintenant mieux ce qu’elle a vécu. Elle a aussi choisi ce qu’elle souhaite rendre public. Le coaching l’a aidée dans les deux cas.

Parler de ses émotions peut être un challenge en Afrique. Cela peut l’être aussi partout où la confiance est fragile et où une parole risque d’avoir des conséquences. Ce qui change selon les personnes et les lieux, ce sont les mots disponibles, les relations en jeu et le prix possible de cette parole.

Chez Coaching Ways Côte d’Ivoire, nous pensons qu’un coach doit apprendre à écouter les émotions sans demander à chacun de les exprimer de la même façon. Il peut inviter, vérifier, laisser du temps et respecter un refus. Il peut aider le client à découvrir ce que son expérience lui apprend, puis à choisir ce qu’il veut en faire.

La question la plus féconde n’est peut-être pas « Comment le faire parler de ses émotions ? » C’est : « Quel espace devons-nous construire pour qu’il puisse parler de ce qui compte pour lui, à sa manière ? »

Deux questions de terrain

Un client doit-il parler de ses émotions pour avancer en coaching ?

Non. Il peut travailler à partir d’une situation, d’une décision ou d’une relation. S’il souhaite explorer une émotion, le coach peut l’accueillir sans imposer un niveau de confidence.

Comment aborder une émotion sans pousser à la confidence ?

En suivant les mots du client, en vérifiant ce qui serait utile pour son objectif et en acceptant qu’il préfère ne pas approfondir ce sujet à ce moment.

Pour poursuivre la réflexion

• Comment coacher dans une langue qui traduit correctement la réalité profonde du coaché ? : les mots disponibles pour exprimer l’expérience.
• Peut-on coacher son aîné en Afrique ? : la place de l’âge et de l’autorité dans la relation.