Sans lien avec l'objectif, le travail perd son sens.
Demandez à un collaborateur en quoi sa mission de la semaine contribue à l'objectif annuel de l'entreprise. La réponse hésitante que vous recevrez souvent n'est pas un signe de désintérêt. C'est un signe que ce lien n'a jamais été explicitement établi avec lui.
La réaction la plus courante
On suppose que le lien est évident une fois la stratégie annoncée : si l'objectif est connu, sa déclinaison individuelle devrait l'être aussi. C'est une hypothèse rarement vérifiée, et rarement vraie.
Ce qui se passe en réalité
Le lien entre une tâche quotidienne et un objectif collectif n'est jamais automatique, il doit être construit, une fois pour chaque rôle, par le manager direct. Sans cette construction explicite, le collaborateur exécute une tâche qui a du sens pour l'organisation, sans que ce sens lui soit accessible à son propre niveau.
Prenons un exemple simple : un service comptable dont l'objectif d'entreprise est d'améliorer la satisfaction client. Le lien n'est pas évident, en apparence : la comptabilité ne traite pas directement les clients. Mais si les délais de facturation sont fiables, précis et rapides, cela affecte directement l'expérience client, en particulier pour les clients professionnels qui doivent eux-mêmes justifier leurs dépenses. Ce lien existe réellement, mais il n'apparaît jamais spontanément à un collaborateur qui traite des factures au quotidien, à moins qu'un manager ne l'explicite clairement, une fois, avec des mots simples.
Cette construction du lien n'est pas un exercice une fois pour toutes. Quand la stratégie évolue, ou quand une équipe change de périmètre, le lien qui avait été établi peut devenir obsolète sans que personne ne le remarque, laissant le collaborateur exécuter une tâche dont la justification a changé sans qu'il en soit informé.
Pourquoi ça coûte plus cher qu'il n'y paraît
Un travail dont on ne perçoit pas la contribution devient, avec le temps, un travail purement transactionnel, fait pour la forme, sans l'engagement supplémentaire que produit la conscience de contribuer à quelque chose de plus grand. C'est un coût silencieux, qui n'apparaît dans aucun indicateur de performance à court terme, mais qui pèse lourd sur l'engagement à moyen terme.
Ce coût est difficile à détecter précisément parce qu'il ne se traduit pas par une baisse de qualité immédiate : un collaborateur peut continuer à bien exécuter une tâche dont il ne perçoit plus le sens, pendant longtemps, avant que la lassitude ne finisse par affecter sa motivation, puis, plus tard encore, sa performance.
Ce que ça change concrètement
- Chaque manager a-t-il explicitement relié, avec chaque collaborateur, sa mission individuelle à l'objectif d'équipe, ou cette explication est-elle supposée acquise ?
- Cette explication est-elle donnée une fois, ou réactivée régulièrement, à mesure que le contexte évolue ?
- Un collaborateur pourrait-il expliquer sa contribution à un tiers, ou seulement décrire ce qu'il fait sans dire pourquoi ?
Le meilleur test reste souvent le plus simple : demander directement à un collaborateur de terrain d'expliquer, en une phrase, en quoi son travail sert l'objectif de l'organisation. La clarté, ou l'absence de clarté, de sa réponse en dit plus long qu'aucun questionnaire d'engagement.
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Ithos Consulting · Du besoin de performance organisationnelle aux 6 Fondamentaux, 6/18 · Aligner (3/3).