Depuis plus de vingt-cinq ans que j’accompagne des managers, des dirigeants et des équipes de direction, j’ai vu des organisations investir considérablement dans le développement managérial. Programmes de leadership, formations au feedback, à la délégation, à la conduite du changement, coaching individuel ou collectif : les entreprises ont rarement autant consacré de moyens à la professionnalisation de leurs managers.
Et pourtant, une question revient avec une régularité frappante : pourquoi des programmes de qualité, appréciés par les participants et parfois réellement transformateurs à titre individuel, produisent-ils si peu d’effets visibles à l’échelle de l’organisation quelques mois plus tard ?
La réponse oblige à sortir d’une vision trop simple selon laquelle de meilleurs managers produiraient mécaniquement une meilleure organisation.
Former un manager agit d’abord sur une personne. Transformer le management suppose d’agir sur un système.
Cette distinction change profondément la manière de penser le développement managérial : la formation reste indispensable, mais elle ne peut porter seule une ambition de transformation organisationnelle.
Le problème est mal posé : former n’est pas transformer
Lorsqu’un dysfonctionnement managérial apparaît, la réponse spontanée consiste souvent à transformer le problème en besoin de formation. Les collaborateurs ne prennent pas suffisamment d’initiatives ? Il faut former les managers à la délégation. Les équipes manquent d’engagement ? Il faut renforcer le leadership. Les managers évitent les conversations difficiles ? Organisons une formation au feedback. Les équipes résistent à une transformation ? Développons les compétences en conduite du changement.
Toutes ces réponses peuvent être pertinentes. Mais elles peuvent également masquer une question plus importante : quelle part du problème provient réellement du manager et quelle part est produite par l’organisation elle-même ?
Une compétence managériale ne s’exerce jamais dans le vide. La manière dont les décisions sont prises, les critères sur lesquels le manager est évalué, le comportement de son propre supérieur, la façon dont l’entreprise réagit à une erreur, le niveau de pression opérationnelle ou encore les normes implicites de l’organisation façonnent quotidiennement ses choix.
Le problème n’est donc pas seulement de savoir si le manager connaît la bonne pratique. Il faut savoir si son environnement lui permet réellement de l’exercer.
Ce que nous observons réellement
Prenons la délégation. Une entreprise estime que ses managers sont trop centralisateurs et que leurs équipes manquent d’autonomie. Elle met en place une formation consacrée à la responsabilisation, à la délégation et à la clarification des marges de décision.
Le programme est pertinent. Les managers comprennent qu’ils doivent moins décider à la place de leurs collaborateurs, clarifier davantage les attendus et laisser plus d’espace à l’initiative. Ils repartent convaincus de la nécessité de changer.
Puis ils retournent dans leur environnement de travail. Leur propre supérieur continue peut-être à demander d’être consulté avant toute décision importante. Les processus internes exigent plusieurs niveaux de validation. L’erreur reste mal tolérée. Les objectifs sont parfois ambigus. Et lorsqu’une situation devient sensible, chacun préfère sécuriser sa position en faisant remonter la décision.
Quelques semaines plus tard, le diagnostic tombe : « Nos managers ont encore du mal à déléguer. » C’est possible. Mais ce n’est pas la seule explication. L’organisation continue peut-être à produire exactement le comportement qu’elle cherche officiellement à faire disparaître.
Le même raisonnement s’applique au feedback, à l’engagement, à l’alignement ou au changement. Lorsque toutes les décisions remontent, le manager peut avoir du mal à déléguer, mais les droits de décision sont peut-être mal définis. Lorsque les équipes travaillent beaucoup sans progresser sur les priorités stratégiques, les managers doivent sans doute mieux clarifier les objectifs, mais la stratégie s’est peut-être elle-même progressivement déformée en traversant les niveaux hiérarchiques.
Lorsqu’un manager ne donne pas de feedback, il peut manquer de méthode ou de courage. Mais il évolue peut-être aussi dans une culture où la confrontation est évitée et où son propre responsable ne lui donne jamais de feedback.
Ce que les données permettent d’affirmer — et ce qu’elles ne permettent pas d’affirmer
L’Observatoire des Pratiques Managériales en Afrique apporte un éclairage utile à cette réflexion. L’OPMA ne s’intéresse pas seulement aux pratiques que les managers déclarent adopter. Il examine également leur capacité à prendre du recul sur leur propre fonctionnement, à reconnaître leurs limites et à apprendre de l’expérience.
Ces données ne permettent pas de conclure qu’une formation échoue à cause du système organisationnel, ni d’établir une causalité directe entre un indice OPMA et un résultat de performance. Elles reposent notamment sur un panel donné et sur des dimensions en partie déclaratives. Elles permettent en revanche de rappeler une précaution essentielle : connaissance, perception de soi, comportement réel et expérience de l’équipe ne sont pas la même chose.
Un manager peut savoir ce qu’il faudrait faire, penser le faire, agir autrement sous pression et être perçu encore différemment par son équipe. Toute politique de développement sérieuse devrait donc s’intéresser à ces différents niveaux.
Le transfert de compétence est un résultat pédagogique. La transformation managériale commence lorsque cette compétence modifie durablement le fonctionnement du collectif.
Le modèle Ithos : trois niveaux à aligner
Avec le temps, j’en suis arrivé à considérer qu’une transformation managériale durable nécessite l’alignement de trois niveaux.
- Les pratiques individuelles : ce que le manager sait et fait — définir un objectif, déléguer, écouter, mobiliser, donner du feedback, accompagner le changement ou gérer sa propre énergie.
- Les routines collectives : ce que l’équipe fait régulièrement — clarifier les priorités, expliciter les responsabilités, apprendre des erreurs, faire circuler le feedback, prendre les décisions au bon niveau.
- Le système organisationnel : ce qui renforce ou décourage ces pratiques — processus RH, droits de décision, indicateurs, mécanismes de reconnaissance, tolérance à l’erreur et exemplarité des dirigeants.
La formation et le coaching sont particulièrement efficaces au premier niveau. Le référentiel des 6 Fondamentaux du Manager Efficace structure précisément ces pratiques.
Mais lorsqu’un des trois niveaux est absent, la transformation devient fragile. Un manager formé à la délégation mais évalué exclusivement sur son contrôle direct des résultats reviendra probablement au contrôle. Une équipe à qui l’on demande de prendre des initiatives mais qui voit chaque erreur sanctionnée apprendra rapidement à ne plus prendre de risques. Une organisation qui parle de priorités mais en ajoute constamment de nouvelles finira par créer la surcharge qu’elle reproche ensuite à ses managers de mal gérer.
Un cas concret : quand le système neutralise la compétence
Imaginons une organisation qui constate un manque d’autonomie. Elle forme ses managers à la délégation. Les participants apprennent à clarifier les résultats attendus, les marges de décision et les points de contrôle.
Mais, en parallèle, les responsables N+1 continuent à demander d’être mis en copie de toutes les décisions sensibles. Les comités de validation restent inchangés. Une erreur visible déclenche immédiatement une reprise en main. Les managers comprennent alors qu’ils seront tenus responsables des résultats tout en disposant de peu d’espace pour laisser leurs équipes expérimenter.
La compétence a progressé. Le système, lui, n’a pas bougé. Quelques semaines plus tard, les anciennes pratiques reviennent.
Une démarche de transformation aurait traité simultanément les trois niveaux : clarification des droits de décision, implication des managers de managers, expérimentation dans les équipes, accompagnement par le coaching ou les échanges de pratiques, puis mesure de l’évolution réelle des circuits de décision.
Dans ce cas, la formation ne disparaît pas. Elle devient plus stratégique parce qu’elle appartient à un dispositif cohérent.
Les paradoxes à résoudre
Trois tensions structurent particulièrement ce type de transformation.
Compétence et système. Former davantage n’est pas inutile, mais ajouter des compétences dans un environnement qui récompense les comportements opposés produit peu d’effet durable.
Contrôle et autonomie. Une organisation doit sécuriser certains risques tout en distribuant suffisamment de décisions pour éviter de créer de la dépendance. Le sujet n’est pas de supprimer le contrôle, mais de le positionner au bon niveau.
Performance immédiate et apprentissage. Reprendre soi-même une décision peut être plus rapide aujourd’hui ; laisser l’équipe décider peut développer une capacité plus forte demain. Le manager doit parfois accepter une légère perte d’efficacité immédiate pour construire une performance plus scalable.
Une organisation ne transforme pas son management en demandant de nouveaux comportements ; elle le transforme lorsque son système rend ces comportements possibles, visibles et durables.
Ce que cela change pour les dirigeants
Pour les dirigeants, l’enjeu est d’abord de regarder la cohérence entre le management attendu et le système réellement vécu. Les droits de décision permettent-ils la responsabilisation ? Les priorités sont-elles assez stables pour créer de l’alignement ? Les erreurs raisonnables sont-elles traitées comme des occasions d’apprentissage ? Les dirigeants incarnent-ils les comportements qu’ils demandent aux managers ?
Le rôle du leadership est également d’éviter de déléguer la transformation managériale à la seule DRH. Lorsqu’une pratique dépend des comportements hiérarchiques, des règles de gouvernance ou des mécanismes de reconnaissance, le comité de direction fait partie du dispositif.
Ce que cela change pour les DRH et le Learning & Development
Avant de poser la question « quelle formation devons-nous organiser ? », il faut commencer par : « quel problème cherchons-nous réellement à résoudre ? »
Cette question oblige à observer les pratiques existantes, à identifier les obstacles, à comprendre les mécanismes organisationnels qui entretiennent certains comportements et à réfléchir aux conditions d’ancrage avant même que la formation ne commence.
La formation retrouve alors sa juste place. Elle ne constitue plus la réponse par défaut à tous les problèmes de management ; elle devient l’un des leviers d’un système de développement comprenant diagnostic, expérimentation, feedback, coaching, mesure et implication des managers de managers.
Du développement des individus à la capacité organisationnelle
Chez Ithos, nous faisons une distinction entre une pratique du manager et la capacité que cette pratique doit produire dans l’organisation.
Adopter une véritable posture de leader doit permettre de responsabiliser davantage l’équipe. Clarifier un objectif doit permettre d’aligner les efforts autour de ce qui compte. Cultiver l’engagement doit mobiliser le collectif. Le feedback doit améliorer l’exécution et accélérer l’apprentissage. Accompagner le changement doit augmenter la capacité à adapter les fonctionnements. Se gérer soi-même conditionne enfin la capacité du manager et de son équipe à durer sous pression.
La question n’est donc plus seulement : « Le manager maîtrise-t-il cette compétence ? » Elle devient : « Cette compétence produit-elle effectivement un changement observable dans le fonctionnement de l’équipe et de l’organisation ? »
Comment agir : trois priorités
- Diagnostiquer le problème avant de prescrire une formation. Identifier les comportements observés, mais aussi les règles, routines et signaux organisationnels qui les entretiennent.
- Aligner les trois niveaux. Relier développement des compétences, routines collectives et mécanismes organisationnels au lieu de traiter la formation comme une intervention isolée.
- Mesurer la capacité créée. Évaluer non seulement ce que les managers ont appris, mais ce que les équipes sont devenues capables de faire différemment.
Ce qu’il faut éviter est simple : multiplier les programmes sans modifier les conditions qui rendent les anciennes pratiques rationnelles.
Ce que nous devrions mesurer désormais
Le vrai indicateur n’est pas seulement ce que le manager a appris. Trois ou six mois plus tard, les décisions sont-elles prises plus près du terrain ? Les conversations difficiles ont-elles lieu plus tôt ? Les attentes sont-elles plus explicites ? Les mêmes erreurs se répètent-elles moins ? Les collaborateurs savent-ils davantage ce qui est attendu d’eux ? Les managers disposent-ils de plus de temps pour développer leurs équipes ?
À ce niveau, nous ne mesurons plus uniquement l’apprentissage. Nous commençons à mesurer la transformation.
Le point de bascule : les managers de managers
Il existe un niveau que les programmes de transformation sous-estiment souvent : celui des managers de managers. Ce sont eux qui transforment, ou neutralisent, les pratiques apprises par les niveaux inférieurs.
Un manager peut revenir d’une formation convaincu qu’il doit responsabiliser davantage son équipe. Si son propre responsable exige ensuite d’être consulté sur chaque décision sensible, la nouvelle pratique sera rapidement fragilisée. Même logique pour le feedback, la priorité donnée au développement des collaborateurs ou l’accompagnement du changement.
Le manager de managers joue donc un double rôle. Il doit lui-même incarner les pratiques attendues et créer les conditions dans lesquelles ses managers peuvent les exercer. Cela implique de regarder la qualité de ses propres délégations, la manière dont il réagit à une erreur, la fréquence de ses feedbacks, le niveau de clarté des priorités et la quantité de reporting qu’il impose.
C’est souvent à ce niveau que l’on découvre si le développement managérial est réellement une priorité de l’organisation ou seulement une priorité de la fonction RH. Lorsque la chaîne hiérarchique entière soutient les mêmes principes, la formation peut accélérer la transformation. Lorsqu’elle les contredit, la formation doit lutter contre le système qui l’a commandée.
La question stratégique
Il faut continuer à former les managers. Le débat n’est pas là. La vraie question est de savoir ce que nous attendons de cette formation.
Si l’objectif est d’aider un manager à acquérir une compétence supplémentaire, une formation de qualité peut parfaitement remplir cette mission. Si l’objectif est de transformer durablement la manière dont une organisation est managée, il faut relier les compétences individuelles aux routines collectives et au système organisationnel.
Le management commence alors à devenir un actif organisationnel : une manière identifiable de responsabiliser, décider, aligner, apprendre, changer et fonctionner sous pression, qui ne dépend plus uniquement du talent de quelques personnes.
Avant d’investir dans un nouveau programme de développement managérial, je proposerais donc aux dirigeants et aux DRH de commencer par une question :
Cherchons-nous à former de meilleurs managers ou à construire une organisation mieux managée ?
Explorer le système Ithos
Pour approfondir cette logique : les six besoins de performance organisationnelle, les 6 Fondamentaux du Manager Efficace, l’analyse sur la remontée excessive des décisions et celle sur le coût du feedback non donné.
CTA stratégique : utiliser le Diagnostic Performance Organisationnelle pour identifier la capacité managériale à renforcer avant de choisir la réponse de développement.