Le feedback que vous évitez coûte plus cher que celui que vous ratez.
On redoute souvent le feedback mal formulé, trop dur, trop vague, mal reçu. C'est une préoccupation légitime. Mais dans la plupart des cas, le vrai coût ne vient pas du feedback mal donné. Il vient du fait que le feedback n'est jamais donné.
La réaction la plus courante
Beaucoup de managers préfèrent temporiser plutôt que d'aborder un comportement à corriger, en espérant que le problème se résolve de lui-même, ou en attendant "le bon moment", qui, dans les faits, n'arrive presque jamais.
Ce qui se passe en réalité
Ce silence n'est pas de la négligence. C'est souvent de l'inconfort : un manager qui n'a pas de méthode claire pour relier un comportement à son impact craint, à juste titre, que le feedback soit reçu comme une attaque personnelle plutôt que comme une observation factuelle. Sans méthode, le silence devient l'option la moins risquée à court terme, au prix d'un problème qui, lui, ne disparaît pas.
Prenons un collaborateur qui arrive systématiquement en retard aux réunions d'équipe. Son manager le remarque à chaque fois, sans jamais aborder le sujet directement, par crainte que la remarque soit mal reçue ou perçue comme excessive pour "un simple retard". Six mois plus tard, d'autres collaborateurs ont commencé à arriver en retard eux aussi, sans qu'aucune règle n'ait changé formellement. Ce qui s'est réellement passé, c'est que l'absence de réaction a été interprétée, à juste titre, comme une tolérance implicite.
Ce type de situation illustre pourquoi le feedback évité coûte souvent plus cher que le feedback maladroit. Un feedback mal formulé peut être corrigé, clarifié, ou répété différemment. Un feedback jamais donné, lui, ne laisse aucune trace à corriger : il s'installe silencieusement comme la nouvelle norme tolérée, jusqu'à ce que le comportement initial devienne la référence pour toute l'équipe.
Pourquoi ça coûte plus cher qu'il n'y paraît
Un comportement non corrigé se poursuit, et souvent s'aggrave, pendant que le reste de l'équipe l'observe, et en tire ses propres conclusions sur ce qui est réellement toléré. Le coût n'est donc pas seulement individuel : c'est un coût de crédibilité managériale, qui s'étend à toute l'équipe qui regarde et attend de voir si quelque chose va changer.
Ce coût de crédibilité est particulièrement difficile à réparer une fois installé. Un manager qui reprend, après plusieurs mois de silence, un comportement qu'il tolérait jusque-là s'expose à une réaction de surprise, voire d'injustice perçue, alors même que le problème n'a pas changé, seul le moment où il est enfin nommé a changé.
Ce que ça change concrètement
- Vos managers savent-ils relier un comportement précis à son impact concret, plutôt que de rester sur une impression générale difficile à formuler ?
- Le feedback correctif est-il donné rapidement après le fait constaté, ou accumulé jusqu'à un entretien formel, bien plus tard ?
- Un manager qui évite un feedback difficile en a-t-il conscience, ou considère-t-il simplement que "ce n'est pas si grave" ?
Le facteur le plus déterminant reste le délai. Un feedback donné dans les jours qui suivent un comportement observé se rapporte à un fait précis et récent ; un feedback accumulé pendant des mois se transforme en un jugement général, plus difficile à formuler et plus difficile à recevoir.
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C'est le deuxième signal de la dimension Améliorer, associée au Fondamental 4 : Utiliser le feedback comme moteur de performance.
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Ithos Consulting · Du besoin de performance organisationnelle aux 6 Fondamentaux, article 11/18 · Améliorer (2/3).