Un manager qui ne comprend pas le changement ne peut pas le porter.
Un manager chargé de relayer un changement à son équipe se trouve souvent dans une position inconfortable : il doit porter une décision qu'il n'a pas prise, avec une compréhension du « pourquoi » parfois aussi limitée que celle de son équipe. Ce déficit se voit et se paie.
La réaction la plus courante
On considère souvent qu'un manager, une fois informé du changement, est équipé pour le transmettre. La transmission de l'information est confondue avec la capacité à en porter le sens.
Ce qui se passe en réalité
Un manager qui ne maîtrise pas lui-même le "pourquoi" d'un changement le retransmet de façon mécanique, en répétant le discours reçu, sans pouvoir répondre aux questions qui divergent du script. Son équipe le perçoit immédiatement : l'absence d'appropriation se voit dans l'hésitation, dans l'incapacité à reformuler avec ses propres mots, dans la fuite face aux questions inattendues.
Prenons un manager chargé d'annoncer une réorganisation de son service. Il transmet fidèlement les éléments reçus de la direction : les nouveaux périmètres, le calendrier, les bénéfices attendus. Un collaborateur pose une question précise sur ce que ça change concrètement pour son poste dans six mois. Le manager, qui n'a lui-même reçu que les grandes lignes, ne peut pas répondre précisément, et improvise une réponse vague. Cette hésitation, même minime, suffit à installer un doute qui n'existait pas avant la question, et qui se propage ensuite dans l'équipe sous forme de rumeurs.
Ce type de situation se répète souvent parce que la préparation d'un manager intermédiaire se limite fréquemment à la transmission d'un support de communication, sans espace prévu pour qu'il pose lui-même ses questions avant de devoir y répondre pour d'autres. Le manager se retrouve alors à découvrir les vraies zones d'incertitude du projet en même temps que son équipe, dans le pire moment possible pour le faire.
Pourquoi ça coûte plus cher qu'il n'y paraît
Un manager qui ne peut pas répondre aux inquiétudes de son équipe perd en crédibilité au moment précis où elle est le plus nécessaire, pendant la période d'incertitude du changement. Cette perte de crédibilité rejaillit sur le changement lui-même, perçu comme mal préparé, alors que le problème n'est pas le changement mais sa préparation managériale intermédiaire.
Cette perte de crédibilité dépasse souvent le cadre du projet en cours : un manager qui a dû improviser face à des questions sans réponse conserve, pour les changements suivants, une réputation de porte-parole peu fiable, ce qui affaiblit d'avance l'adhésion à toute future annonce, même mieux préparée.
Ce que ça change concrètement
- Vos managers intermédiaires sont-ils formés au "pourquoi" d'un changement avant d'être chargés de le transmettre, ou reçoivent-ils l'information en même temps que leurs équipes?
- Ont-ils un espace pour poser leurs propres questions et objections avant de devoir porter le message ?
- Sont-ils préparés aux questions difficiles, ou découvrent-ils les inquiétudes de leur équipe en temps réel, sans y être prêts?
La différence entre un changement bien accompagné et un changement mal reçu tient souvent à un décalage simple : quelques jours d'avance donnés au manager intermédiaire pour qu'il s'approprie le sujet avant d'avoir à le porter devant son équipe.
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Ithos Consulting · Du besoin de performance organisationnelle aux 6 Fondamentaux, article 14/18 · Adapter (2/3).