Un référentiel peut définir ce qu’est un bon coaching. Il ne peut pas connaître à l’avance la vie de chaque client.

Un coach accompagne une directrice qui vient de prendre la tête d’une entreprise familiale. Son objectif semble clair : exercer son autorité avec davantage d’assurance.

Elle explique qu’un oncle intervient directement auprès de ses collaborateurs. Il conteste certaines décisions et promet à des proches des postes qu’elle n’a pas ouverts. Elle sait qu’elle doit clarifier les responsabilités. Mais cet oncle a soutenu l’entreprise pendant des années. Elle ne veut ni lui céder la direction, ni l’humilier.

Le coach écoute. Il reformule. Il demande ce qu’elle souhaite obtenir et ce qu’elle pourrait dire à son oncle. Il respecte le contrat de séance. Il mobilise plusieurs compétences reconnues par l’International Coaching Federation, l’ICF.

Pourtant, une question demeure : a-t-il compris le problème qu’elle essaie de résoudre ?

S’il ne voit qu’un manque d’affirmation de soi, il risque de préparer une conversation trop brutale. S’il voit seulement un devoir de respect envers l’aîné, il risque de laisser la directrice seule face à une autorité concurrente. Les deux lectures peuvent conduire à un accompagnement techniquement habile, mais peu utile.

Voilà pourquoi la question mérite d’être posée : les huit compétences du référentiel ICF suffisent-elles pour coacher efficacement en Afrique ?

Notre réponse est la suivante : elles offrent un socle solide et nécessaire. Leur maîtrise ne garantit pas, à elle seule, la compréhension d’une situation locale. Le travail commence lorsque le coach doit faire vivre ces compétences auprès d’une personne précise, dans ses relations et dans son environnement.

Ce que contient réellement le référentiel

Il faut d’abord éviter un faux procès. Le référentiel ICF ne demande pas au coach de faire abstraction de la culture. Sa version actualisée en 2025 conserve huit compétences, réparties en quatre domaines. Elle couvre l’éthique et l’état d’esprit du coach, la construction de la relation, la communication, puis l’apprentissage et la croissance du client.

Le texte demande notamment de prendre en compte l’identité, l’environnement, les expériences, les valeurs et les croyances du client. Il invite le coach à rester attentif à ses propres biais et à l’effet de la culture. L’écoute active y est définie en tenant compte des systèmes dans lesquels vit le client. Le référentiel prévoit aussi la participation d’autres acteurs au contrat de coaching lorsque cela est pertinent.

Ces éléments comptent. Ils contredisent l’idée selon laquelle les huit compétences imposeraient un modèle où l’individu serait séparé de sa famille, de son organisation ou de sa communauté.

L’ICF a d’ailleurs révisé son référentiel à partir d’une analyse du métier menée en 2025. Aucune neuvième compétence principale n’a été ajoutée. Des sous-compétences ont été introduites ou reformulées. La question posée ici ne consiste donc pas à réclamer, par principe, une « compétence africaine » supplémentaire. Elle consiste à examiner ce que nous faisons des huit compétences existantes.

Car « prendre en compte le contexte » tient en quelques mots sur une page. Dans une séance, cela peut demander des mois d’apprentissage.

Une compétence se reconnaît à ses effets

Un coach peut savoir qu’il doit écouter activement. Cela ne lui dit pas encore ce que signifie le silence de son client.

Ce silence exprime-t-il une réflexion ? Une émotion difficile à nommer ? Une réserve envers une question jugée indiscrète ? Le client hésite-t-il à critiquer un supérieur qui finance son coaching ? Pense-t-il que le coach attend une réponse qu’il ne veut pas donner ?

Le coach qui remplit trop vite le silence peut passer à côté du sujet. Celui qui le traite toujours comme un moment profond de prise de conscience peut se tromper aussi. Il lui faut vérifier : « Que se passe-t-il pour vous à cet instant ? »

Il en va de même pour la confiance. Le référentiel demande de créer un espace dans lequel le client peut s’exprimer librement. Mais qu’est-ce qui permettra à cette directrice d’entreprise familiale de croire qu’elle peut parler de son oncle sans être jugée ? Peut-être devra-t-elle d’abord comprendre comment le coach travaille. Peut-être voudra-t-elle savoir si ses propos seront rapportés au conseil d’administration. Peut-être observera-t-elle la manière dont il réagit lorsqu’elle refuse une de ses hypothèses.

La compétence donne une direction au coach. Le client, par ses réponses et ses réactions, l’aide à voir s’il avance dans cette direction.

Le contrat de coaching ne règle pas tout le contrat social

En coaching professionnel, on précise généralement qui est le client, qui paie, quels sont les objectifs et ce qui restera confidentiel. C’est essentiel. Le référentiel ICF accorde une place importante à ces accords, au début du parcours comme pendant les séances.

Mais les personnes qui influencent le travail du client ne figurent pas toujours dans le contrat.

La directrice répond devant un conseil d’administration. Elle dirige des salariés. Elle appartient aussi à une famille qui a une histoire dans l’entreprise. Son oncle n’est peut-être ni son supérieur hiérarchique, ni le commanditaire du coaching. Son influence n’en est pas moins réelle.

Le coach peut aider sa cliente à distinguer ces places. Qui possède une autorité formelle ? Qui est écouté même sans fonction officielle ? Qui subira les conséquences d’une décision ? Quelles attentes ont été dites clairement ? Lesquelles sont supposées ?

Cette exploration n’exige pas du coach qu’il devienne spécialiste de toutes les familles ou de toutes les entreprises africaines. Elle lui demande de ne pas réduire la situation à la seule relation entre la cliente et son oncle.

Une étude menée auprès de dirigeants de petites entreprises en Côte d’Ivoire montre comment les liens de parenté et les obligations réciproques peuvent peser sur le recrutement et l’application des règles de travail. Son terrain est circonscrit. Elle fournit néanmoins un exemple concret de ce qu’une lecture limitée aux organigrammes risque de manquer.

Le contrat de coaching définit la relation professionnelle. Le coach doit ensuite découvrir, avec son client, les autres relations qui donnent son sens au problème.

Une bonne question peut contenir une mauvaise hypothèse

« Si vous n’aviez peur de décevoir personne, que feriez-vous ? »

La question est courante. Elle peut aider quelqu’un à discerner un désir qu’il n’ose pas formuler. Elle peut aussi suggérer que l’attention portée aux autres empêche nécessairement une bonne décision.

Un cadre qui soutient financièrement plusieurs proches pourrait répondre qu’il quitterait son emploi dès demain. Cela nous apprend quelque chose sur son envie de partir. Cela ne nous dit pas encore comment il souhaite assumer ses engagements, ni quelles possibilités s’offrent réellement à lui.

Une autre question serait : « Parmi les personnes concernées, qui souhaitez-vous consulter, et quelle place voulez-vous donner à leur avis ? » Le coach pourrait ensuite demander : « Quelle décision pourriez-vous assumer, même si tout le monde ne l’approuve pas ? »

Les questions n’ont pas à être remplacées une fois pour toutes. Leur utilité dépend du client et du moment. Le point de vigilance est ailleurs : le coach doit pouvoir entendre l’hypothèse cachée dans sa propre question.

Des travaux consacrés au coaching en Afrique australe invitent depuis longtemps à intégrer davantage les perspectives culturelles locales dans la recherche et la formation. Ils portent sur des contextes déterminés et ne fournissent pas un mode d’emploi pour toute l’Afrique. Ils rappellent toutefois que les modèles appris par les coachs ont, eux aussi, une histoire et des présupposés.

« L’Afrique » ne peut pas servir de raccourci

À ce stade, une autre erreur nous guette. Le coach a compris que le contexte compte. Il arrive à sa séance convaincu qu’« en Afrique, on ne dit pas non aux aînés » ou que « les décisions sont toujours collectives ».

Ces affirmations peuvent ressembler à une preuve de sensibilité culturelle. Elles ferment pourtant l’écoute avant même que le client ait parlé.

Un entrepreneur à Abidjan peut rechercher activement le conseil de sa famille. Sa sœur, élevée dans le même foyer, peut protéger strictement son activité de toute intervention familiale. Un cadre à Dakar peut vivre la consultation des aînés comme un soutien. Un autre peut y voir une obligation dont il souhaite redéfinir les limites.

Le coach a besoin de connaissances sur les milieux où il exerce. Elles l’aident à poser de meilleures questions. Elles ne lui donnent pas le droit de prédire la réponse du client.

C’est sans doute l’une des postures les plus difficiles à apprendre : être suffisamment informé pour remarquer ce qui pourrait compter, et suffisamment curieux pour découvrir ce qui compte ici.

Le référentiel ICF demande cette attention à la singularité. Il appartient aux écoles et aux coachs de l’exercer sur des situations vécues en Afrique francophone, plutôt que de se contenter d’en approuver le principe.

La neutralité du coach a des limites qu’il doit connaître

Un coach peut annoncer qu’il ne juge pas. C’est une intention utile. Cela ne signifie pas qu’il arrive sans préférences.

L’un valorise l’indépendance. Il admire les clients qui osent rompre avec les attentes familiales. L’autre accorde une grande importance à la loyauté. Il encourage plus facilement ceux qui préservent l’harmonie. Un troisième se sent à l’aise avec les dirigeants et hésite à interroger l’effet de leurs décisions sur les collaborateurs.

Ces inclinations ne font pas d’eux de mauvais coachs. Elles deviennent un problème lorsqu’ils ne les repèrent plus.

La directrice commerciale hésite à partir travailler dans un autre pays. Si son coach voit dans ce départ une preuve de courage, écoutera-t-il encore les raisons qui pourraient la conduire à rester ? À l’inverse, s’il juge le départ égoïste, lui laissera-t-il la place d’en mesurer librement les possibilités ?

La pratique réflexive, la supervision et le retour d’autres professionnels aident le coach à examiner ce qu’il apporte dans la séance. Le référentiel ICF reconnaît cette nécessité. Il engage le coach dans un apprentissage continu et lui demande de rester attentif à ses biais ainsi qu’à l’influence de ses comportements sur le client.

Ces dispositions prennent toute leur force lorsque le coach accepte une question inconfortable : « Est-ce que je cherche encore à comprendre mon client, ou est-ce que j’espère le voir choisir comme moi ? »

Le risque de rendre le client responsable de tout

Les huit compétences encouragent le coach à soutenir les prises de conscience du client et à les traduire en actions. C’est une force. Un client peut repartir d’une séance avec une conversation à mener, une décision à préparer ou une expérience à tenter.

Mais toute difficulté ne se laisse pas résoudre par une action individuelle.

Une responsable peut manquer de marge de manœuvre parce que ses objectifs se contredisent. Un directeur peut être tenu pour responsable de résultats sans disposer du budget nécessaire. Une collaboratrice peut être écartée des décisions malgré ses compétences.

Le coach peut l’aider à clarifier ce qu’elle peut faire. Il doit aussi laisser la place à ce qu’elle ne peut pas changer seule.

Sinon, le coaching risque de produire une conclusion sévère : si la situation persiste, c’est que le client n’a pas assez travaillé sur lui-même. Le vocabulaire de la responsabilité devient alors un moyen de masquer des règles, des ressources ou des rapports de pouvoir.

Dans une enquête auprès de coachs exerçant en Afrique, les chercheurs soulignent le besoin de recherches ancrées dans les pratiques locales et observent que les situations organisationnelles complexes appellent une diversité d’approches. Cette étude ne permet pas de conclure qu’une méthode convient à tous les pays. Elle invite à éviter les réponses standard lorsque la situation du client ne l’est pas.

Un bon coach peut demander : « Quelle action est à votre portée ? » Il peut ajouter : « Qu’est-ce qui, dans ce système, devra également changer ? »

Faut-il ajouter une neuvième compétence ?

La tentation est compréhensible. Nous pourrions proposer la « maîtrise du contexte africain » ou la « compétence communautaire ». Le titre serait séduisant. Mais que certifierait-il exactement ?

Une personne peut très bien connaître la vie des entreprises familiales à Abidjan et découvrir une réalité différente à Ouagadougou. Une autre peut être à l’aise dans une grande organisation publique et ignorer les tensions d’une petite entreprise créée par deux générations d’une même famille.

Une neuvième case pourrait donner l’illusion que le sujet est réglé dès qu’elle est cochée.

La question la plus utile pour une école de coaching est peut-être plus concrète : sur quelles situations nos futurs coachs s’entraînent-ils ?

S’exercent-ils à clarifier un contrat lorsque le financeur veut recevoir un compte rendu des séances ? À accompagner une personne qui souhaite progresser sans contredire publiquement son supérieur ? À explorer un choix professionnel qui touche aux revenus de plusieurs proches ? À reconnaître leur propre réaction lorsqu’un client parle d’une conviction religieuse qui leur est étrangère ?

Savent-ils demander ce qu’un mot signifie pour le client avant de lui donner un sens ? Peuvent-ils reprendre une séance où leur première lecture du problème s’est révélée fausse ?

C’est dans ces moments que le référentiel devient une pratique.

Un socle commun, un apprentissage situé

Les huit compétences ICF apportent au coaching une exigence dont le métier a besoin : un cadre éthique, une relation construite avec le client, une écoute attentive, un travail sur la prise de conscience et le respect de sa capacité à choisir. Elles offrent aussi un langage commun pour former les coachs et discuter de leur pratique.

Leur application en Afrique francophone pose ensuite des questions que le texte ne peut résoudre à la place du praticien. Quelle est l’influence réelle d’une famille, d’un fondateur ou d’un supérieur ? Que peut dire ce client dans cette organisation ? Quelle part de son problème relève de ses choix, et quelle part exige une réponse collective ? Que comprend le coach à travers sa propre expérience, et que doit-il encore découvrir ?

Notre ambition, chez Coaching Ways Côte d’Ivoire, est de prendre ces questions au sérieux. Un coach ne devient pas pertinent parce qu’il connaît le référentiel par cœur. Il le devient lorsqu’il peut s’en servir pour écouter plus finement, examiner ses propres hypothèses et ajuster son travail à la personne qu’il a devant lui.

Les huit compétences sont-elles suffisantes ? Comme fondation professionnelle, oui. Comme réponse prête à l’emploi à chaque situation, non. Leurs principes doivent rencontrer les réalités du terrain, être mis à l’épreuve et discutés entre professionnels.

Revenons à la directrice de l’entreprise familiale. Le coach ne saura peut-être jamais, avant elle, quelle conversation mener avec son oncle. Ce qu’il peut faire, en revanche, est exigeant : l’aider à voir clairement les pouvoirs en présence, les liens qu’elle veut préserver et les responsabilités qu’elle doit exercer.

Si elle parvient à construire une réponse qui lui ressemble et qu’elle peut mettre en œuvre, le référentiel aura rempli sa promesse. Il aura servi de cadre à un accompagnement vivant.

Deux questions de terrain

Les compétences ICF s’appliquent-elles en Afrique francophone ?

Oui. Elles offrent un cadre pour contractualiser, écouter et accompagner sans décider pour le client. Leur application demande de comprendre les personnes et les relations qui comptent dans la situation travaillée.

Faut-il une compétence africaine supplémentaire ?

Une étiquette nouvelle ne résoudrait pas à elle seule le problème. La formation et la supervision peuvent aider le coach à repérer ses hypothèses culturelles et à vérifier leur pertinence avec le client.

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